「心理的安全性」とは、チームのメンバー全員が、自分の意見、疑問、ミス、懸念などを、拒絶や罰を恐れずに率直に言える安心感のことです。ハーバード大学のエイミー・C・エドモンドソン教授が提唱した概念で、高いパファーマンスや創造的なイノベーションを生み出す組織に不可欠な土台とされています。（「厳しいことを言わない。ミスを許容するだけの仲良し組織」ではありません。）
安全安心で成長できる環境をつくるのは、上司である管理職です。人は「能力」よりも「環境」によって成果を生み出すという事例をご紹介します。
スタンフォード監獄実験（役割と環境） フィリップ・ジンバルドー（1971）
無造作に選ばれた学生を「看守役」「囚人役」に分け、模擬刑務所で生活をさせたところ
- 看守役 → 権威的、暴力的に変化
- 囚人役 → 無力感、従属化
つまり、人格や能力ではなく「置かれた環境、役割」が行動を変えた。
＜組織示唆＞
- 人はポジションで振る舞いが変わる
- 権限設計が文化をつくる
ピグマリオン効果（期待の環境） ローゼンタール＆ジェイコブソン
教師に「この生徒は伸びる」と伝える（実際はランダム）
結果＝期待された生徒の成績が向上
理由＝声かけが増える／フィードバックが丁寧／挑戦機会が増える
＜組織示唆＞
能力より『期待される環境の差』が成果差を生む
Google「Project Aristotle」
高業績チーム研究において、結論として最も重要なのは『心理的安全性』であると判明。 能力、IQ、学歴ではなく、
- 意見を言える
- 失敗を責められない（組織として原因究明と改善を行う）
- 助けを求められる（孤立しない）環境のチームが最も成果を出した。
トヨタ生産方式（人より仕組み）
トヨタの思想：「人はミスをする。ミスを防ぐ仕組みを作る」
例）アンドン（異常停止）、ポカヨケ（ミス防止装置）
優秀な人材依存ではなく、『普通の人が成果を出せる環境設計』。
野球・スポーツの移籍事例
同一選手でも、A球団では不振でも、B球団で覚醒するということがある。
理由：指導方針、起用法、チーム文化、ファンの期待など。
能力は同じでも、『発揮環境で成績が激変』。
ビジネスでも同様で、前職ではエースでも、転職後は低評価。（その逆もある）
看護・医療のチーム研究
医療事故研究では、『個人能力』より、『チームコミュニケーション』が安全性を左右。心理的安全性が低い病棟ほど、インシデント報告が少なく、重大事故が多い。
日本企業の配置転換事例
典型例として、営業では低評価で、企画へ異動したところ高成果を上げる。（逆もあり）
適材適所＝能力開花環境。
まとめ：成果を分ける３つの環境要因
- 心理環境 安心して話せる／失敗許容／承認文化
- 構造環境 役割明確／権限付与／仕組みか化
- 関係環境 上司の期待／同僚支援／フィードバック量
